RESILIENTE TEAMS

 

Definition

Resiliente Teams arbeiten auch in kritischen Situationen erfolgreich zusammen und bewältigen Krisensituationen gemeinsam. Sie definieren sich durch ihre gut funktionierenden interaktionalen Prozesse, durch die Art der Teamführung und durch die persönlichen Ressourcen jedes/jeder Einzelnen. Entscheidend für die Team-Resilienz sind gegenseitiger Respekt und Empathie sowie ein Fokus auf gemeinsame positive Emotionen, bei gleichzeitigem bewusstem Umgang auch mit negativen Emotionen. Fehler und Scheitern sind in einem resilienten Team ansprechbar und werden zur Weiterentwicklung genutzt. Auf die zunehmende Komplexität der Umwelt reagieren Systeme aus solchen gut funktionierenden Teams effizienter und flexibler als hierarchisch strukturierte Systeme (Laloux, 2017, S. 61).

Schlüssel der Team-Resilienz

Die Forschung zu Team-Resilienz ist noch jung. Vier Schlüssel zeigen sich jedoch als wichtig für Team-Resilienz:

  • Psychologische Sicherheit: Wertschätzung von Unterschiedlichkeit, Raum für Kreativität, gegenseitige Unterstützung, Fehler als Lernchancen

  • Umgang mit Unerwartetem: Vertrauen auf guten Umgang mit Unerwartetem, Gelassenheit bei Turbulenzen, gegenseitige Unterstützung in Krisensituationen, selbstorganisierte Aufgabenverteilung in Krisen, flexible Anpassung von Arbeitsweise und Aurfabenverteilung

  • Verarbeitung kritischer Situationen: Etablierte Gesprächsroutinen, Überblick für Alle nach Krisen, Adressierung von Gefühlen nach Krisen, Zeit nehmen für emotionale Verarbeitung

  • Ganzheitliches Vorgehen/ganzheitliche Sicht: Kooperation über alle Bereiche, Überblick und Weitergabe von Infos, Perpektivenwechsel bei Problemen und Krisen, mutige Entscheidungen für die ganze Organisation, Berücksichtigung des gesamten Arbeitsprozesses und Auswirkungen, Probleme als Anlass für Optimierungen

RZS Faktoren
  • Kreativität & Inspiration

  • Bedingungen & Akzeptanz

  • Rollen & Verantwortlichkeiten

  • Orientierung & Identifikation

  • Balance & Befindlichkeit

  • Verbundenheit & Kompetenzen

  • Optionen & Umsetzung

  • Arbeitsklima & Wertschätzung

Das Teamresilienz-Modell

Die drei Ebenen der Teamresilienz-Pyramide:

  • Die normative Ebene beschreibt die Basisebene der Teamresilienz. Hier geht es um den effektiven Einsatz grundlegender Instrumente der Unternehmensführung und der Mitarbeiterführung.

  • Die Haltungsebene zeigt Einstellungen und Haltungen, die starke Teams von schwachen Teams unterscheiden. Diese Ebene spiegelt die Teamkultur und das Teamklima.

  • Die Motivationsebene spiegelt die individuelle motivationale Haltung und Einstellung der einzelnen Teammitglieder, die sich wiederum auf das Gesamtklima im Team auswirkt.

 

Hier finden Sie eine kurze Beschreibung der jeweiligen Bausteine der Teamresilienz und Tipps, wie Sie die Teamresilienz Ihres Teams ausbauen können:

 

Eine gemeinsame Wertebasis und eine begeisternde Vision:

Die Teamwerte sind der „emotionale Klebstoff“ des Teams. Sie spiegeln, worauf es dem Team im Arbeitsalltag besonders ankommt. Sie zeigen auch, warum die Arbeit des Teams sinnvoll und wichtig ist. Je höher die Identifikation mit den Teamwerten ist, umso stärker ist auch die Bindung der Teammitglieder an ihr Team. Werte, die in Leitlinien formuliert sind, aber nicht gelebt werden haben allerdings eher den gegenteiligen Effekt. Die Führungskraft ist deshalb gefordert, die Kernwerte vorzuleben, immer wieder darüber zu reden und darauf zu achten, dass sie konsequent umgesetzt werden.

 

Die Vision ist ein positives, emotional ansprechendes und visuell prägnantes Bild der Zukunft. Es zeigt, was langfristig erreicht werden soll. Zahlreiche Studien zeigen, dass eine klare und bildhaft formulierte Zukunftsvision ein wichtiger Erfolgsfaktor sowohl für Unternehmen wie auch für Teams ist.

Herausfordernde gemeinsame Ziele und erreichbare individuelle Zielbeiträge

Ziele sind die Meilensteine auf dem Weg zur Vision. Sie ermöglichen dem Team, Fortschritte und Erfolge zu sehen. Teamleiter sollten daher darauf achten, ausreichend Zwischenziele festzulegen und immer wieder mit dem Team über den „Spielstand“ zu sprechen. Nur so erkennen die Teammitglieder, dass es voran geht. Das motiviert und spornt weiter an. Werden Erfolge und Fortschritte entsprechend gewürdigt und anerkannt, entsteht das Gefühl von Selbstwirksamkeit, von „Yes, we can.“ Sind mit den Teammitgliedern auch individuell passende Zielvereinbarungen getroffen, weiß jedes Teammitglied, was von ihm erwartet wird. Auch hier ist der individuelle Austausch über den Spielstand und die Diskussion, zielführender Maßnahmen wichtig.

 

Klare Strukturen, Regeln und Rollen

Wo Strukturen, Verantwortungsbereiche oder Regeln unklar sind, entstehen schnell Spannungen und Konflikte. Teammitglieder streiten dann, wer was wie macht oder wer was darf. „Soziales Faulenzen“ nach dem Motto „Toll ein anderer macht´s“, ist die Folge mangelnder Strukturen oder mangelnder Konsequenz. Eine verbindliche Struktur sowie klare Grundregeln der Zusammenarbeit sind deshalb die Basis für effizientes Arbeiten im Team. Die Führungskraft ist gefordert, entsprechende Strukturen zu etablieren und für ihre Einhaltung zu sorgen. Streitpunkte bieten häufig Hinweise, wo es noch Nachholbedarf gibt.

Teamreflexion, konstruktive Kommunikation und ein guter Umgang mit Unterschieden im Team

Starke Teams kennzeichnet eine offene und konstruktive Kommunikationskultur. Dazu gehört, dass anstehende Themen und Herausforderungen gemeinsam diskutiert werden und verschiedene Meinungen gehört werden. Dabei darf ruhig auch gestritten werden. Herrscht ein grundsätzliches Klima von Akzeptanz und Wertschätzung, können auch kritische Meinungen offen geäußert werden. So entstehen bessere Ergebnisse, als wenn die Führungskraft alles alleine entscheidet und die Teammitglieder nur Ja-Sager sind. In dieser Teamkultur denken die Teammitglieder aktiv mit, suchen stets nach Optimierungsmöglichkeiten und machen Verbesserungsvorschläge.

 

Eine Gestalter-Haltung und kollektiver Optimismus

Während Teams in der Opferrolle über die Umstände klagen, schwer in die Gänge kommen und die Lösung von anderen erwarten, werden resiliente Teams initiativ und handeln. Teams mit einer solchen Gestalter-Haltung glauben an sich und ihre Fähigkeiten, auch große Herausforderungen meistern zu können. Diese Haltung der kollektiven Selbstwirksamkeit erwächst aus dem Erleben vergangener Erfolge. Voraussetzung dafür ist, dass die Führungskraft, das Team in dieser Haltung unterstütz und fördert. Dazu gehört viel positives Feedback, das Würdigen von Erfolgen, aber auch das Vorleben dieser Einstellung durch eine optimistische und engagierte Haltung der Führungskraft selbst.

Lösungsorientierung bei der Aufgabenbewältigung

Treten Probleme auf, konzentrieren sich resiliente Teams sofort auf ihre Handlungsoptionen. Was können wir jetzt tun? Wie können wir jetzt das Beste aus dieser Situation machen? Was sind die nächsten Schritte? Der Fokus richtet sich stets nach vorne in Richtung Lösung. Die Führungskraft unterstützt dies, indem sie im Team lösungsorientierte Diskussionsprozesse initiiert.

 

Ein konstruktiver Umgang mit Rückschlägen und Niederlagen

Auf dem Weg zum Ziel geht nur selten alles glatt. Fehler, Rückschläge und unerwartete Probleme gehören dazu. Resiliente Teams lassen sich davon nicht entmutigen. Sie bleiben beharrlich, auch wenn die Zeiten gerade schwierig sind. Diese Haltung entsteht, wenn sich die Teammitglieder gegenseitig unterstützen und Mut machen. Außerdem braucht es eine Führungskraft, welche die Anstrengungen des Teams wahrnimmt, anerkennt, lobt, ermutigt und immer weiter anspornt.

 

Die Fähigkeit zur Selbstmotivation

Engagement und Leistungsstärke zeigt, wer intrinsisch für seine Arbeit motiviert ist. Ob diese Motivation jedoch erhalten bleibt, hängt sowohl von der Teamleitung wie auch von dem Teamklima ab. Sich mit den Teamkolleg/innen gemeinsam auch über kleine Erfolge austauschen und freuen zu können, beflügelt. Wer stolz über die Erfolge berichten kann, ohne Missgunst und Neid zu ernten, strengt sich auch gerne weiter an. Wer merkt, dass er Rückhalt erfährt und dass seine Leistung geschätzt wird, fühlt sich wohl. Dann motiviert sich das Team immer wieder gegenseitig. Aufgabe der Teamleitung ist es hier, ein entsprechendes Klima zu fördern.

 

Ein hoher Individualisierungsgrad

Die einzelnen Teammitglieder wollen nicht nur für die Teamgemeinschaft arbeiten, sie wollen aus ihrem Engagement auch für sich selbst einen Nutzen ziehen. Dieser Nutzen kann materieller Art sein. Viel wirksamer sind hier jedoch nichtmaterielle Anreize. Wer als Führungskraft die Teammitglieder entsprechend ihrer Talente und Stärken einsetzt, ihnen herausfordernde Aufgaben delegiert und ihnen ermöglicht, Erfolgserlebnisse zu haben und immer wieder ihre Arbeit anerkennt, tut viel für die individuelle Motivation. Dies gilt besonders für die leitungsstarken Teammitglieder. Sie erwarten eine entsprechende Anerkennung und Würdigung ihres Einsatzes.

  © Petra Weber und Michael Ullmann

Inmitten von Schwierigkeiten liegen günstige Gelegenheiten
 Albert Einstein

© 2020 by Resilienz Zentrum Schweiz 

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