Resiliente Führung braucht Zeit und Raum
Führungskräfte sollen Orientierung geben, Entscheidungen treffen, unterschiedliche Bedürfnisse berücksichtigen, Veränderungen begleiten und gleichzeitig dafür sorgen, dass die tägliche Arbeit funktioniert. Das ist viel.
In unserer Arbeit mit Unternehmen und Organisationen erleben wir immer wieder, wie anspruchsvoll diese Rolle geworden ist. Gleichzeitig sehen wir, wie viel sich verändern kann, wenn Führungskräfte Zeit erhalten, ihre eigene Wirkung zu reflektieren und neue Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln.
Ein Beispiel dafür ist unsere Zusammenarbeit mit der arwo Stiftung.
Wenn eine Mitarbeiterbefragung zum Ausgangspunkt wird
Bei der arwo hatte eine Mitarbeiterbefragung vor einigen Jahren gezeigt, dass es im Bereich Führung Entwicklungsbedarf gab.
Geschäftsführer Roland Meier beschreibt im Artikel sehr offen, was dahinterstand: Führungskräfte müssen ganz unterschiedlichen Charakteren und Bedürfnissen gerecht werden. Gleichzeitig treffen verschiedene Generationen und damit teilweise sehr unterschiedliche Vorstellungen von Führung aufeinander.
Die Organisation entschied sich deshalb, nicht nur einzelne Probleme anzugehen, sondern kontinuierlich in die Führungsarbeit zu investieren.
In den folgenden Jahren fanden verschiedene Weiterbildungen statt. Themen wie Konfliktmoderation, Rekrutierung und das Spannungsfeld zwischen Begleiten und Produzieren gehörten ebenso dazu wie das Thema Resilienz.
Im Rahmen von «Kraftvoll im Arbeitsalltag» begleitete Mario Grossenbacher vom Resilienz Zentrum Schweiz das Kader während vier halbtägigen Führungs-Seminaren. Dabei ging es um den Umgang mit Herausforderungen und Veränderungen, um die Resilienz der Mitarbeitenden und Teams und ebenso um die eigene Widerstandskraft der Führungskräfte.
Vier Halbtage mit bewusstem Abstand
Die vier Seminare fanden über einen Zeitraum von rund zwei Jahren statt. Zwischen den einzelnen Halbtagen lagen jeweils ungefähr sechs Monate. Das war ein wichtiger Teil des Konzepts.
Denn Führung verändert sich nicht allein dadurch, dass an einem Seminartag neues Wissen vermittelt wird. Entscheidend ist, was anschliessend im Arbeitsalltag geschieht.
Die Monate zwischen den Seminaren schufen Raum, neue Impulse auszuprobieren, eigenes Verhalten zu beobachten und Erfahrungen zu sammeln. Was gelingt bereits? Wo entstehen Schwierigkeiten? Welche Vorsätze gehen im Alltag wieder verloren?
Diese Erfahrungen konnten im nächsten Seminar aufgenommen und weiterbearbeitet werden.
So entwickelte sich Schritt für Schritt ein Prozess von der persönlichen Resilienz über die eigene Führungswirkung und die Teamresilienz bis hin zur nachhaltigen Umsetzung im Arbeitsalltag.
1.Führung beginnt bei der eigenen Person
Im ersten Halbtag stand zunächst die Führungskraft selbst im Mittelpunkt.
Wer andere führt, sollte auch wahrnehmen können, was bei sich selbst geschieht.
Wie viel Energie habe ich gerade? Was beschäftigt mich? Wo verliere ich Kraft? Was kann ich beeinflussen und was nicht?
Das Resilienzrad© diente dabei als Orientierung. Seine Faktoren wie Achtsamkeit, Selbstverantwortung, Akzeptanz, Zukunftsorientierung, Netzwerkorientierung, Lösungsorientierung, Optimismus und Kreativität helfen dabei, das eigene Denken und Handeln bewusster wahrzunehmen.
Im Interview bringt Mario Grossenbacher einen wichtigen Gedanken auf den Punkt: Führung beginnt mit Vorleben.
Mitarbeitende orientieren sich daran, wie ihre Führungskraft mit Belastungen, Veränderungen und schwierigen Situationen umgeht. Resiliente Führung bedeutet deshalb nicht, immer souverän sein zu müssen. Sie bedeutet vielmehr, die eigenen Reaktionen wahrzunehmen und bewusst mit den persönlichen Ressourcen umzugehen.
Manchmal können schon kleine Routinen dabei helfen.
Roland Meier von der arwo Stiftung beschreibt beispielsweise, dass er sich vor dem Nachhausegehen bewusst zwei Minuten Zeit nimmt. Er lässt den Tag noch einmal vorbeiziehen und hält zwei oder drei positive Momente fest. Was anfangs Überwindung kostete, entwickelte sich mit der Zeit zu einer hilfreichen Gewohnheit.
Kurzfazit: Resiliente Führung beginnt nicht beim Team, sondern bei der eigenen Person. Wer die eigenen Muster, Ressourcen und Grenzen besser kennt, schafft eine wichtige Grundlage dafür, andere bewusst zu führen.
2. Die eigene Führungswirkung reflektieren
Ein halbes Jahr später wurde die Perspektive erweitert.
Nun stand die Frage im Mittelpunkt, wie das eigene Führungsverhalten auf Mitarbeitende und Zusammenarbeit wirkt.
Das Führungs-Rad© unterstützte die Teilnehmenden dabei, verschiedene Handlungsfelder der Führung systematisch zu betrachten: Selbstführung, Wertschätzung, Stärken & Ressourcen, Energie & Emotionen, Autonomie & Wirksamkeit, Sinn & Orientierung, Fördern & Fordern sowie Zusammenhalt.
Dabei geht es nicht darum, einen bestimmten Führungsstil vorzugeben. Vielmehr schafft das Führungs-Rad© einen Rahmen für konkrete Reflexionsfragen:
Wie gebe ich Orientierung? Wo fördere ich Eigenverantwortung? Wie gehe ich mit Emotionen um? Wie sichtbar ist Wertschätzung in meinem Führungsalltag? Wo fördere ich Mitarbeitende und wo fordere ich sie?
Gerade die Wertschätzung spielt auch im Interview eine zentrale Rolle.
Menschen ernst zu nehmen, ihre Arbeit wahrzunehmen, Rückmeldung zu geben und sichtbar zu machen, welchen Beitrag jemand zum grossen Ganzen leistet, schafft etwas, das im hektischen Arbeitsalltag leicht verloren gehen kann: Bedeutung.
Und genau hier zeigt sich auch, was Führung leisten kann und was nicht.
Fachkräftemangel, Veränderungen oder anspruchsvolle Rahmenbedingungen lassen sich durch eine Weiterbildung nicht einfach beseitigen. Führung kann jedoch wesentlich beeinflussen, wie Mitarbeitende und Teams gemeinsam mit diesen Herausforderungen umgehen.
Kurzfazit: Führung kann äussere Rahmenbedingungen nicht beliebig verändern. Sie kann aber Orientierung geben, Ressourcen stärken und entscheidend dazu beitragen, wie Menschen Belastungen und Veränderungen gemeinsam bewältigen.
3. Was passiert eigentlich im Team?
Im dritten Halbtag rückte das Team stärker in den Mittelpunkt.
Nun ging es um die Frage: Welche Verhaltensweisen innerhalb eines Teams fördern Resilienz und wo besteht Entwicklungspotenzial?
Das Team-Rad© half dabei, diese Dynamiken sichtbar und besprechbar zu machen. Im Zentrum stehen Lösungsfokussiertheit, Wertschätzung, Lernfreude, Koordination, Verlässlichkeit, Vorausschau, Achtsamkeit und Teamorientierung.
Damit verändert sich auch die Perspektive auf die Rolle der Führungskraft.
Führung bedeutet nicht, jede Herausforderung selbst zu lösen. Sie bedeutet auch, Bedingungen zu schaffen, in denen Teams Verantwortung übernehmen, voneinander lernen, sich gegenseitig unterstützen und Schwierigkeiten gemeinsam bewältigen können.
Bei der arwo Stiftung zeigte sich dieser Gedanke auch ganz praktisch. Angeregt durch die Weiterbildung organisierte eine Führungskraft einen gemeinsamen Teamanlass. Ihr Fazit: Das gegenseitige Verständnis war gewachsen und der Zusammenhalt im Team hatte sich gestärkt.
Solche Erfahrungen zeigen, dass Teamresilienz nicht nur durch grosse Massnahmen entsteht. Oft sind es bewusst gestaltete Gelegenheiten für Austausch, Zusammenarbeit und gegenseitiges Verständnis, die etwas in Bewegung bringen.
Kurzfazit: Resilienz ist nicht nur eine individuelle Fähigkeit. Sie zeigt sich auch darin, wie ein Team miteinander umgeht, wie verlässlich Zusammenarbeit funktioniert und wie gemeinsam auf Herausforderungen reagiert wird.
4. Was verhindert Veränderung im Arbeitsalltag?
Nach einem weiteren halben Jahr stand im vierten Seminar eine andere Frage im Zentrum:
Was ist aus den bisherigen Impulsen im Arbeitsalltag tatsächlich geworden?
Denn zwischen etwas wissen und etwas dauerhaft anders machen liegt häufig ein grosser Unterschied.
Die Führungskräfte blickten deshalb auf die vergangenen Monate zurück. Was konnten sie umsetzen? Was gelang weniger gut? Welche Gewohnheiten, Rahmenbedingungen oder eigenen Annahmen standen Veränderungen im Weg?
Vielleicht weiss eine Führungskraft längst, dass mehr Autonomie hilfreich wäre, greift unter Zeitdruck aber doch wieder stärker kontrollierend ein.
Vielleicht möchte sie Konflikte früher ansprechen, vermeidet unangenehme Gespräche jedoch weiterhin.
Oder sie nimmt sich vor, bewusster mit der eigenen Energie umzugehen, bis die täglichen Anforderungen wieder alles andere in den Hintergrund drängen.
Gerade solche Situationen sind wertvoll für die Weiterentwicklung. Denn erst wenn sichtbar wird, was uns im Alltag von einer Veränderung abhält, können neue Handlungsmöglichkeiten entstehen.
Im vierten Seminar ging es deshalb nicht darum, noch mehr Wissen hinzuzufügen. Im Mittelpunkt stand die Reflexion:
Welche Annahmen und Muster beeinflussen mein Verhalten? Was möchte ich künftig anders machen? Und was brauche ich, damit resilienzfördernde Führung im Alltag tatsächlich häufiger gelingt?
Kurzfazit: Nachhaltige Veränderung entsteht nicht durch gute Vorsätze allein. Sie braucht die Bereitschaft, Hindernisse ehrlich anzuschauen und das eigene Verhalten immer wieder neu zu überprüfen.
Führung entwickeln bedeutet dranbleiben
Die Abstände zwischen den vier Halbtagen gaben den Führungskräften Raum, neue Impulse im Arbeitsalltag auszuprobieren und Erfahrungen zu sammeln.
So entstand eine nachvollziehbare Entwicklung:
die eigene Resilienz verstehen → die eigene Führungswirkung reflektieren → Teamresilienz fördern → Umsetzungshindernisse erkennen und verändern.
Zum Prozess gehörten auch kritische Rückmeldungen der Teilnehmenden. So wurden unter anderem der zeitliche Aufwand und Wiederholungen einzelner Inhalte angesprochen. Gleichzeitig fiel die spätere Mitarbeiterbefragung bei der arwo deutlich besser aus. Die Führungsschulungen sollen deshalb grundsätzlich weitergeführt werden.
Gesamtfazit: Ein einzelner Weiterbildungstag kann wertvolle Impulse setzen. Nachhaltige Entwicklung entsteht jedoch dort, wo Wissen mit Anwendung, Reflexion und erneuter Auseinandersetzung verbunden wird. Dafür braucht es Zeit und bewusst geschaffenen Raum, um Neues im Arbeitsalltag auszuprobieren, Erfahrungen zu sammeln und Veränderungen Schritt für Schritt zu verankern.
Wo könnte Ihre Führungsentwicklung heute ansetzen?
Vielleicht möchten Sie Ihre Führungskräfte nicht nur punktuell weiterbilden, sondern über einen längeren Zeitraum begleiten.
Vielleicht zeigen eine Mitarbeiterbefragung, Veränderungen im Unternehmen oder Erfahrungen aus den Teams konkrete Handlungsfelder auf.
Oder Sie möchten resiliente Führung und Zusammenarbeit frühzeitig stärken.
Gerne entwickeln wir gemeinsam mit Ihnen einen Prozess, der zu Ihrer Organisation, Ihren Führungskräften und Ihren aktuellen Herausforderungen passt. Sprechen Sie mit uns über Ihre Ausgangslage und darüber, welche nächsten Schritte für Ihr Unternehmen sinnvoll sind.
Die Erfahrungen der arwo im Original
Möchten Sie erfahren, wie die Führungskräfte der arwo die Weiterbildung erlebt haben und welche Eindrücke sie aus dem Prozess mitgenommen haben?
Den vollständigen Artikel inklusive Interview mit Mario Grossenbacher können Sie hier als PDF herunterladen.
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